Za posledné tri mesiace zažil gastronomický sektor to, čo nikto predtým nečakal. Mnohé podniky prepustili zamestnancov, niektoré dokonca zatvorili. Je niečo pozitívne, čo si z celej situácie môžeme zobrať? Ako po kríze znovu vybudovať kvalitné vzťahy s personálom? Na tieto otázky nám odpovedala odborníčka na ľudské zdroje a firemnú kultúru Margaret Starka.
Bude podľa teba po koronakríze ešte dôležitejšie budovať podnikovú kultúru?
Firemnú kultúru by sme mali budovať bez ohľadu na to, či je alebo nie je kríza. Keď sa pozriem na firmy, ktoré sa na firemnú kultúru zameriavali ešte pred samotnou krízou, respektíve jej pripisovali rovnakú dôležitosť ako obchodným výsledkom, mohli ju ustáť viac ako spoločnosti, pre ktoré nebol pojem firemná kultúra až takým dôležitým. Tým nechcem povedať, že každý, kto sa zaoberal ľuďmi, dnes neprichádza o svoj podnik či nemusel prepúšťať. Chcem tým povedať, že pre tieto firmy bolo prirodzené rozmýšľať strategicky, kreatívne, s ohľadom na ľudskosť, či dokonca vedieť rýchlo zareagovať. Ich ľudia mohli mať vyššiu mieru porozumenia finančným obmedzeniam, či dokonca prepúšťaniu.
Čo pre teba znamená zdravá vnútropodniková kultúra?
Je to prostredie, v ktorom je nastavený systém bez nutnosti riadiť ľudí a mať ich pod kontrolou. Prostredie, v rámci ktorého nie sú ľudia riadení pre to, aby mali radi svojho šéfa, ale aby mali radi prostredie, v ktorom pracujú. Podľa viacerých prieskumov sú medziľudské vzťahy jeden z troch dôvodov, prečo ľudia menia prácu. Princíp budovania vzťahov na pracovisku nie je o nič iný ako princíp budovania vzťahov vo všeobecnosti. Vzťahy sa stávajú zdravšími, keď meníme seba namiesto toho, aby sme sa opájali predstavou, že zmeníme druhých. A to je pre mňa jeden zo základov zdravej firemnej kultúry.
Aké vnútropodnikové vlastnosti si v blízkej budúcnosti budú zamestnanci viac všímať pri výbere zamestnávateľa?
Ak si porovnám obdobie, keď vstupoval na trh práce môj otec, ja a dnešní mladí ľudia, tak sa zmenili tri oblasti. Vnímanie úspechu, motivácia a hierarchia firiem. Pred tridsiatimi rokmi sa motivácia a úspech točili viac okolo materiality. Hierarchie firiem boli košaté a hlboké. Dnes sú hierarchie ploché. Medzi majiteľom firmy a zamestnancami sú tri-štyri úrovne. Dnes sa oveľa viac prihliada na hodnoty, zmysel či inú pridanú hodnotu, akou je plat. V on-trade sa môže dariť viac podnikom, ktoré majú víziu a príbeh. Chcú svojím konceptom povýšiť gastronómiu na niečo „viac“ ako len gastronomickú prevádzku. Čím viac pridanej hodnoty mimo platu ľuďom, ktorých zamestnávate, dáte, tým vyššiu mieru lojality, angažovanosti, spolupráce, kreativity, samostatnosti, zodpovednosti, ich spokojných známych či odporúčaných zamestnancov z ich okolia a výkonu z ich strany môžete očakávať. A to všetko oveľa prirodzenejšie, ako keď vytvárate dennodenný tlak a výkon odmeňujete peniazmi.
Ako vnímaš ty situáciu, keď zamestnávateľ ihneď po uzavretí gastro prevádzok prepustil svojich zamestnancov? Môže to niečo vypovedať o vnútropodnikovej kultúre?
Na túto otázku neexistuje čiernobiela odpoveď. V prvom rade chcem povedať, že on-trade sa dostal do veľmi komplikovanej situácie. Je to jedno z odvetví, ktoré dostalo tvrdú ranu. Gastronómia, catering, retail, on-premise sú oblasti, ktoré majú v značnej miere zviazané ruky bez možnosti zmeniť situáciu vlastným pričinením. Sama firmu mám. Našimi klientmi sú firmy, ktoré zamestnávajú ľudí. Sledovala som tri roviny. Vnímala som majiteľov, ktorí ako prvé siahli na ľudí. Potom prevádzky, ktoré podržali ľudia, čo k nim radi chodia. Nenecháš utopiť kaviareň, ku ktorej máš vybudovaný vzťah… A potom som si všimla podnikateľov, ktorí sa zachovali, akoby sme mali ostať v karanténe nastálo. Vzali situáciu ako „new normal“ a strategicky rýchlo zareagovali. Začali predávať online, vypýtali si a dostali pomoc, siahli na rezervy a vytvorili si nový plán, prípadne ponúkli zamestnať svojich ľudí tam, kde boli treba ruky a nohy.
Aké sú podľa teba momentálne najväčšie zbrane zamestnávateľa na zaujatie uchádzača?
Úprimne: nechcieť mať zbrane. Svet zamestnávania je viac ako o boji o uvedomení si toho, prečo chcem byť zamestnávateľom. Prečo a ako chcem cez ľudí uspieť. Akým zamestnávateľom pre nich chcem byť. Ako im uspieť od prvého dňa pomôžem. Pomenovať si prostredie, ktoré pre ľudí vytvorím. Na jednu misku váhy si postavím obchodné ciele a finančný plán, na druhú misku hodnoty, víziu, stratégiu a princípy správania sa k sebe v rámci kultúry, ktorú chcem vytvárať. Ak máš dve misky váhy postavené, tak potom pracuješ konzistentne, transparentne, uveriteľne a každý deň. Nezabúdaš pracovať sám so sebou, pre seba, no aj pre ľudí, ktorým dala tvoja vízia zmysel. Princíp zamestnávania je interakcia, spolupráca a vyvážený vzťah.
Aký máš názor na dohodu medzi viacerými zamestnávateľmi, ktorí si nastavia rovnaké platobné podmienky, aby si personál medzi sebou „nekradli“?
Viem si predstaviť, že to môže mať svoje výhody a aj svoje nevýhody. Osobne si myslím, že peniaze by mali byť nastavené tak férovo, aby nemuseli byť témou. No ak by som peniaze chcela používať len ako dôvod namotivovať a udržať si ľudí, nie je to za mňa najsprávnejšia stratégia. Otočím to. Viem si predstaviť (a poznám) takú silnú firemnú kultúru, že ľudia povedia nie aj lepším a lákavejším platovým podmienkam. Keby som mala radiť z pozície HR majiteľovi prevádzky v tomto smere, tak sa prikloním viac na stranu individuálneho prístupu a možnosti ísť si svojou vlastnou cestou. Ako v odmeňovaní, tak aj v prístupe k zamestnancom. Ak si prevádzky ľudí „kradnú“, niekde je problém. No len platové podmienky to nebudú a navrhované riešenie možno rieši samotný dôsledok, no nie problém.
Vieme si z posledných troch mesiacov zobrať aj niečo pozitívne z tvojho pohľadu?
Určite áno. Je niečo, čo si vieme vziať, niečo, čo by sme mali pochopiť, a potom niečo, čo tu s nami ostane. Čo by sme mali pochopiť, je fakt, že každá kríza je príležitosť. Myslím, že ponaučením môže byť nutnosť vytvárať si finančné rezervy. Mať koncept a stratégiu. Nehrať one man show, ale mať strategický tím ľudí, ktorí vedia dávať hlavy dokopy, pravidelne rozvíjať stratégiu a prispôsobiť ju dennodennej realite. Čo si vieme vziať, je uvedomenie si nutnosti diverzifikovať príjem svojho podnikania. Nestavajme všetko na prevádzkach, ktoré zarobia len v prípade, že ich navštívia zákazníci… Nespoliehajme sa len na turizmus. Myslím, že je načase uvedomiť si hodnotu ľudí a ich potenciálu.
Ostane tu s nami „new normal“. Pred päťdesiatimi rokmi by ti pri „sledujú ťa“ prebehol mráz po chrbte. Dnes sa ako majiteľ podniku potešíš. Online prostredie bude prirodzenou súčasťou gastro prevádzok. Ako sociálne siete, odporúčania, recenzie, tak aj byť online ako prevádzka. Myslím, že na zamyslenie je aj zdieľané zamestnávanie ľudí. Možno namiesto jednotných platov skúsiť predstavu, že môj barman pracuje ako barman aj vo vedľajšom podniku a vidím v tom výhody ako pre neho, tak aj pre seba.
Šťastie praje pripraveným. Na to, čo nás čaká, sa úplne pripraviť nedá. Dvaja ľudia dokážu väčšinou viac ako jeden. Uvedomme si, v čom sme dobrí. A na ostatné oblasti sa obklopme ľuďmi, ktorí sú skvelí v tom, čo nás doplní. Ak rozumiem gastronómii a biznisu, no nie som kreatívec, jednorazový koncept vytvorený profíkmi by mi mohol pomôcť. A ak si uvedomujem silu a dôležitosť ľudského potenciálu, budem mať po boku niekoho, kto je v oblasti ľudí lepší ako ja sám.
